Las nuevas generaciones están cambiando la manera de entender el éxito profesional. Alcanzar un cargo jerárquico o asumir la conducción de una empresa ya no representa necesariamente la principal meta laboral. Para muchos jóvenes, contar con estabilidad económica, disponer de tiempo personal, aprender y desarrollar una carrera propia son prioridades que pueden pesar tanto como las posibilidades de ascenso.
En Argentina, esta transformación plantea un interrogante que va más allá del mercado laboral: ¿qué ocurre cuando los hijos o nietos de los fundadores de una empresa familiar no desean ocupar los puestos directivos que sus antecesores imaginaban para ellos?
Los datos permiten dimensionar el cambio. Según la Encuesta Global 2026 sobre la Generación Z y Millennials de Deloitte, que incluyó a 502 participantes argentinos, el 86% de los jóvenes de la Generación Z aspira a ocupar posiciones de liderazgo en algún momento de su carrera. Sin embargo, apenas el 4% considera que alcanzar un cargo directivo es su principal objetivo profesional.
Entre los millennials, la tendencia es similar: el 75% aspira a ejercer funciones de liderazgo, pero solo el 7% coloca el ascenso a un puesto directivo en el primer lugar de sus prioridades.
La diferencia entre ambas cifras revela un aspecto central: los jóvenes no necesariamente rechazan el liderazgo, sino que buscan que las responsabilidades profesionales sean compatibles con sus proyectos personales.
El equilibrio entre el trabajo y la vida personal gana protagonismo
El equilibrio entre la vida personal y laboral ocupa un lugar cada vez más importante en las decisiones de empleo. De acuerdo con el Randstad Workmonitor 2026, el 80% de los trabajadores argentinos considera que este factor es clave al evaluar un cambio laboral.
La investigación de Deloitte también muestra que el 23% de los participantes de la Generación Z y de los millennials identifica ese equilibrio como su principal objetivo profesional. En cuanto a la estabilidad y seguridad laboral, la prioridad alcanza al 11% de la Generación Z y al 25% de los millennials.
Estas preferencias también se reflejan en las condiciones concretas que los trabajadores esperan encontrar. Según el Randstad Employer Brand Research 2026, el 45% de los integrantes de la Generación Z considera importantes el tiempo libre y el descanso para mantener un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Entre los millennials, el 39% destaca la importancia de las modalidades de trabajo flexible.
La falta de autonomía y flexibilidad, además, puede incidir en la permanencia laboral. El Randstad Workmonitor 2026 indica que el 31% de los trabajadores argentinos afirmó haber renunciado alguna vez a un empleo por falta de flexibilidad, mientras que el 20% dejó un puesto por no contar con suficiente autonomía para organizar sus tareas, establecer plazos o administrar su agenda.
Empresas familiares: entre las expectativas de los fundadores y las nuevas generaciones
El cambio de prioridades adquiere una dimensión particular en las empresas familiares, donde la continuidad del negocio suele estar vinculada con la expectativa de que los hijos o nietos asuman progresivamente mayores responsabilidades.
En muchos casos, los fundadores construyeron una empresa con la intención de dejar un patrimonio a las siguientes generaciones. Sin embargo, esa expectativa puede entrar en conflicto con los proyectos profesionales de quienes deberían continuar el negocio.
Pablo Loyola, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar y director de Novarum, observa diferencias entre las aspiraciones de los jóvenes y las expectativas tradicionales de los fundadores. Según explica, las nuevas generaciones buscan experiencias personales, mayor libertad para organizar sus actividades y trayectorias laborales que no necesariamente impliquen una dedicación exclusiva al trabajo.
“Se podría resumir en que buscan un trabajo que les permita vivir como quieren y no una vida que les permita trabajar”, señala Loyola.
La diferencia no es menor. Para los fundadores, la dedicación intensa y la disponibilidad permanente pueden haber sido condiciones centrales para construir y sostener la empresa. Para los jóvenes, en cambio, esas mismas exigencias pueden representar un costo que no están dispuestos a asumir, incluso cuando tienen la posibilidad de ocupar un cargo de conducción.
El especialista advierte que algunos fundadores interpretan la decisión de sus hijos de seguir otro camino como una renuncia al proyecto familiar. En ese contexto, la frase “todo esto lo hicimos para ustedes” resume una tensión que no es exclusivamente económica: también involucra expectativas, identidad, reconocimiento y el significado del legado familiar.
No obstante, elegir otra profesión o no asumir la dirección del negocio no significa necesariamente desentenderse del patrimonio construido por la familia.
La situación económica también condiciona las decisiones
Las aspiraciones laborales conviven con un escenario económico que obliga a los jóvenes a evaluar cuidadosamente sus posibilidades. Según Deloitte, el 59% de los participantes argentinos de la Generación Z y el 67% de los millennials afirmaron haber postergado decisiones importantes de su vida por motivos financieros.
A la vez, las empresas familiares enfrentan dificultades para sostener su actividad y proyectar nuevas inversiones. De acuerdo con la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), las ventas minoristas de las pymes acumularon una caída del 2,1% durante los primeros nueve meses de 2026, mientras que el 55,7% de los comerciantes consultados consideró que no era un momento adecuado para invertir.
En ese contexto, garantizar la continuidad de una empresa requiere atender dos desafíos simultáneos: sostener el funcionamiento del negocio en el presente y preparar una transición generacional que contemple las capacidades, los intereses y la disponibilidad de quienes podrían asumir responsabilidades en el futuro.
Ofrecer un cargo directivo no garantiza, por sí solo, que la propuesta resulte atractiva. La decisión también depende de las condiciones de trabajo, la remuneración, las posibilidades de aprendizaje, el grado de autonomía y la capacidad real de introducir cambios en la organización.
La flexibilidad, sin embargo, no siempre puede aplicarse de la misma manera a todos los puestos. Loyola advierte que algunas empresas pueden ofrecer trabajo remoto u horarios adaptables, mientras que otras actividades requieren una presencia física permanente. El desafío consiste en encontrar soluciones compatibles con las necesidades operativas sin generar privilegios injustificados para los integrantes de la familia propietaria.
Cuando los familiares reciben permisos o modalidades laborales que no están disponibles para el resto del personal, pueden surgir conflictos internos. Por eso, las decisiones sobre horarios, responsabilidades y condiciones de trabajo necesitan criterios claros, que contemplen tanto las particularidades de cada función como la equidad entre los integrantes de la organización.
La sucesión no consiste en repetir el modelo de los fundadores
Otro de los desafíos para las empresas familiares es adaptar sus formas de gestión a un entorno que cambia constantemente. La incorporación de nuevas tecnologías, las transformaciones del mercado y las distintas expectativas de los trabajadores obligan a revisar prácticas que durante años pudieron resultar exitosas.
La encuesta de Deloitte señala que el 70% de los participantes argentinos de la Generación Z y el 67% de los millennials utiliza inteligencia artificial en su trabajo diario. Esta familiaridad con las nuevas herramientas puede contribuir a modernizar los procesos de las empresas familiares, aunque también puede generar diferencias con quienes prefieren mantener métodos tradicionales.
Para Loyola, la sucesión no debería significar una reproducción exacta de la conducción anterior. “La empresa, el mercado, los clientes, la tecnología cambia todo el tiempo. Y el líder debe adaptarse también. Aferrarse a un ‘esto lo hicimos siempre y nos fue bien’ puede ser el error más grande para un empresario”, sostiene.
El planteo apunta a una cuestión de fondo: preservar una empresa no significa conservar intactas todas sus prácticas. En determinadas circunstancias, la continuidad depende precisamente de la capacidad de modificar la organización, incorporar conocimientos y distribuir las responsabilidades de otra manera.
La necesidad de planificar estos procesos queda expuesta en un relevamiento de la Universidad Siglo 21, realizado sobre 400 empresas familiares durante 2025, que encontró que el 59,5% no tenía definida su sucesión generacional.
La falta de planificación puede complicar la transición cuando el fundador deja sus funciones, cuando los posibles sucesores no desean asumir la conducción o cuando surgen desacuerdos sobre el futuro de la empresa.
Profesionales externos y nuevas formas de participación
Una de las alternativas para afrontar estas dificultades consiste en separar la propiedad familiar de la gestión cotidiana. La continuidad del negocio no exige necesariamente que los herederos se conviertan en sus administradores.
La incorporación de profesionales externos puede ampliar la búsqueda de capacidades específicas y aportar experiencia en áreas como administración, finanzas, tecnología, comercialización y organización interna.
Para que ese modelo funcione, es necesario definir responsabilidades, establecer mecanismos de control y profesionalizar la gestión. La delegación también exige que los propietarios acepten que la conducción cotidiana puede quedar en manos de personas que no pertenecen a la familia.
Al mismo tiempo, existen distintas maneras de mantener el vínculo de las nuevas generaciones con el negocio. Los hijos o nietos pueden participar en decisiones estratégicas, integrar espacios de gobierno, intervenir en proyectos puntuales o conservar su participación patrimonial sin asumir una dedicación diaria a la empresa.
Cuando no existe interés familiar en continuar con la actividad, la venta del negocio también puede constituir una alternativa para preservar el valor del patrimonio y permitir que sus propietarios desarrollen otros proyectos.
La decisión dependerá de las características de cada empresa, de los acuerdos entre sus integrantes y de las posibilidades de sostener su actividad en el tiempo.
El verdadero desafío: asegurar la continuidad sin imponer un destino
El hecho de que solo el 4% de la Generación Z considere un cargo directivo como su principal objetivo profesional no significa que los jóvenes carezcan de ambición ni que las empresas familiares estén destinadas a perder a sus sucesores.
Lo que muestran los datos es que el liderazgo dejó de ser una meta suficiente por sí misma. Las nuevas generaciones también evalúan cómo quieren vivir, qué responsabilidades están dispuestas a asumir y qué condiciones necesitan para desarrollarse profesionalmente.
Para las empresas familiares, el desafío consiste en reconocer esa transformación antes de que las diferencias se conviertan en conflictos que comprometan la continuidad del negocio.
Planificar la sucesión, formar a quienes estén interesados en participar, profesionalizar la gestión y establecer acuerdos claros sobre la propiedad y la conducción son herramientas que permiten ampliar las alternativas disponibles.
El legado de una familia empresaria no depende necesariamente de que sus hijos repitan la trayectoria de sus padres. Puede sostenerse mediante una nueva generación de dirigentes, una administración profesional o una reorganización del patrimonio.
En definitiva, la continuidad de una empresa familiar no se garantiza imponiendo a los jóvenes un cargo o una responsabilidad, sino construyendo un proyecto capaz de adaptarse a los cambios, respetar las decisiones individuales y mantener la viabilidad del negocio a largo plazo.
Agencia MTR